Форумы Марийского института образования

Текущее время: 29 ноя 2020, 14:14

Часовой пояс: UTC + 4 часа




Начать новую тему Ответить на тему  [ Сообщений: 26 ]  На страницу 1, 2, 3  След.
Автор Сообщение
 Заголовок сообщения: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 24 сен 2013, 11:44 
Не в сети
Аватара пользователя

Зарегистрирован: 30 апр 2013, 13:27
Сообщения: 24
Уважаемые участники республиканского конкурса "Лидер в образовании"!
Вам необходимо внимательно изучить предложенную проблему и высказать свое мнение по этому поводу.

4. Что бы Вы предложили для обеспечения эффективной и целенаправленной работы каждого сотрудника по реализации стратегии? Что, на Ваш взгляд, является причиной сопротивления изменениям в процессе реализации стратегии?


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 11 окт 2013, 18:07 
Не в сети

Зарегистрирован: 11 окт 2013, 14:26
Сообщения: 5
Материальное, моральное стимулирование педагогов, постепенное омолаживание коллектива ИПР.
Одна из причин сопротивления со стороны педагогов – несовершенство профстандартов 3 поколения


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 09:35 
Не в сети

Зарегистрирован: 10 окт 2013, 12:09
Сообщения: 7
Стимулирование безусловно способствует эффективной работе педагогов, своевременная подготовка, повышение профессиональной квалификации также положительно скажется на результатах работы педагогов.

Причиной сопротивления изменениям в процессе реализации стратегии является то, что в настоящее время детских садах работает большой процент воспитателей с педагогическим, но не дошкольным образованием.


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 10:29 
Не в сети

Зарегистрирован: 11 окт 2013, 16:29
Сообщения: 13
В условиях выбранной стратегии: управления по результатам, инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.
Суметь снять имеющиеся противоречия в системе внутрисадовского управления - значит привести в действие существенный резерв повышения эффективности управления.
Причинами сопротивлениям изменениям, на мой взгляд, являются: человеческий фактор, сопротивление кадровым инновациям, степень развития коллектива и психологические характеристики субъектов образовательного пространства.
Главной же причиной сопротивления изменениям в процессе реализации стратегии являются различия в понимании, в подходах к решению одних и тех же вопросов разных членов трудового коллектива.
Перевод дошкольного учреждения из режима функционирования в режим развития требует новых подходов к его управлению. Современные тенденции в развитии дошкольного образования вызывают необходимость перевода управления дошкольного образовательного учреждения на новую «управленческую философию», в основе которой лежит мотивационно - системный подход и личностно - ориентированные цели его осуществления. Ведущее место стала занимать стимулирующая мотивационная деятельность, как педагогов, так и руководителя. Наряду с моральными поощрениями чаще стали применяются материальные вознаграждения (стимулирующие выплаты, например, за инновационную образовательную деятельность).


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 10:34 
Не в сети

Зарегистрирован: 11 окт 2013, 17:12
Сообщения: 7
Считаю, что административные методы управления бессильны при реализации стратегического управления. Задача руководителя – донести до всех сотрудников цели и замысел изменений, осуществить эффективное делегирование полномочий и ответственности структурным подразделениям, мотивировать деятельность коллектива.
Современный подход к управлению заключается в переходе от позиции «мы – они» к позиции «мы – все», что ведет к снятию противостояния между управленцами и коллективом УСПО.
Концепция организационного развития имеет целью повышение эффективности функционирования организации за счет воздействия на ценностные ориентации ее членов, межличностные и межгрупповые взаимодействия, создания условий для интенсивного использования человеческого потенциала. Эта концепция ориентирована, прежде всего, на изменение культуры организации.
Чтобы управление реально могло продемонстрировать желательные «тактико-технические» характеристики, системность, целевой характер, гибкость, прогностичность, ценностнность, демократичность, гуманность, необходимы изменения изнутри управляемой системы.
Текущая управленческая деятельность менеджеров УСПО состоит в принятии решений, касающихся планирования учебного процесса, финансирования образовательного учреждения, работы с персоналом, а также оценки работы подразделений и отдельных сотрудников. Для того чтобы эта деятельность была эффективной, должны быть определены перспективы. Они отражены в письменных правилах и процедурах.
Из общесистемных регламентов образовательное учреждение среднего профессионального образования должно иметь устав, учредительный договор, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, коллективный договор и другие документы с учетом инновационной деятельности. Элементные регламенты – это комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности (для персонала – должностные инструкции, контракты сотрудников, положение об аттестации, договор о материальной ответственности, в которые необходимо заложить систему индикаторов).
Процесс претворения в жизнь стратегических задач УСПО контролируется посредством оценки текущих результатов деятельности.
Аудит учреждения СПО (внутренней среды) проводится по следующим параметрам: главные потребители услуг, связи с социальными партнерами, возможности и препятствия для оперативной деятельности во внешней среде; ресурсы, включая «ноу-хау», финансы, оборудование и фонды; организационная структура и управление, включая структурные подразделения, стиль, планирование, способы стимулирования, контроль и оценку результатов, главные достижения и неудачи, сильные и слабые стороны в реагировании на потребности в услугах со стороны учредителя и клиентов. Системный аудит завершается конкретными предложениями по преодолению существенных недостатков и укреплению сильных сторон образовательного учреждения с целью достижения стратегических установок.
Основными причинами сопротивления коллектива изменениям в организации могут быть:
-Цели перемен не объяснены педагогам, боязнь неизвестности;
-Преподаватели не принимали участия в разработке и планировании внедрения новшества;
-Игнорирование традиций коллектива и привычного для него стиля работы;
-Опасения, связанные с изменениями личного статуса, авторитета, должности; сложившихся отношений, установившейся расстановки сил;
-Увеличение объема работы;
-Боязнь осознать свою некомпетентность;
-Сомнения, что приложенные усилия будут оценены руководством.

Стоит уделить внимание наиболее распространенным причинам подобного сопротивления. Первое и самое понятное, привычка. Ведь по сути своей она представляет собой предельно автоматизированное действие, которое ранее было жестко заучено. Такая автоматизация позволяет совершать эти действия не задумываясь, гораздо быстрее и эффективнее, в большинстве случаев. Естественно, что ломать старую привычку и создавать новую – это огромная трата сил и энергии. А, как известно из практического опыта, человек всегда стремится минимизировать свои затраты, в любой форме.
Вторая причина, которую можно назвать «действия по инерции». В принципе, схожа с привычкой. Человек постоянно делает одно и то же действие, и любое изменение не может вклиниться сразу же, оно просто отрицается или подавляется старым. Человек «по инерции» стремится делать все «как раньше», часто даже не замечая произошедших перемен.
Необходимо время, и достаточно много его, чтобы новое действие вклинилось в привычный ритм и смогло заменить собой старое.
Естественно, это требует опять-таки затрат энергии, умственных действий, что не всякому человеку так уж и захочется совершать.
Третья причина – банальный страх нового. Человек всегда боится неизвестного, еще даже не пытаясь предсказать, опасно оно или нет. Наверное, эволюционно оказалось полезно перестраховываться на всякий случай, принимать все новое как несущее угрозу.
Тогда и последствия в случае оправдания ожиданий или нет оказывались гораздо менее болезненными. Потому даже в ситуации изменений на работе первой реакцией всегда выступает непринятие, страх неизведанного и непрогнозируемых последствий.
Также можно говорить и об образовании порочного круга: неизвестные изменения приводят к возникновению страха перед ними и нарастанию тревоги. Тревога, в свою очередь, вызывает неприятие изменений, нежеланию ломать старые привычки, понять перемены.
Чем больше человек цепляется за свои старые привычки, тем больше нарастает его тревога при любом внешнем вмешательстве…и все опять по кругу.
Сломать такой круг достаточно сложно, хотя каждый человек и понимает, что стоит только узнать, что из себя представляют изменения (не на словах, а именно что они потребуют от самого человека, каких усилий), как страх исчезнет, а вместе с ним и тревога.
Однако не следует забывать, что причины сопротивления могут крыться не только в самом человеке, но и в его окружении. Если в организации в коллективе больше ценится конформизм и приверженность «старым добрым временам», то и любые изменения будут приниматься неприязненно всем коллективом.
Сопротивление будет наблюдаться и в случае, если в коллективе сильный неформальный лидер, который против формального руководства и их проводимых реформ, то сотрудник может просто бояться идти против такого лидера, учитывая, что работать ему придется не в среде руководителей


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 12:51 
Не в сети

Зарегистрирован: 11 окт 2013, 12:10
Сообщения: 6
Зуева Елена Владимировна.
Внедрение стратегии – это административная задача, включающая в себя аспекты, способствующие успешной реализации стратегии, как: совершенствование структуры образовательного учреждения; создание системы мотивации персонала; создание культуры ДОУ и делового климата. Для обеспечения эффективной и целенаправленной работы каждого сотрудника по реализации стратегии я предлагаю: выявить необходимость и провести стратегические изменения; создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям; отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения; продумать формы стимулирования работников.
Причина сопротивления изменениям в процессе реализации стратегии:
1.Молодые кадры не имеют фундаментальных знаний и опыта, поэтому не готовы к изменениям
2.Старые кадры имеют фундаментальные знания и опыт, но не хотят изменений (испытывают тревожность в овладении инновациями)


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 17:39 
Не в сети

Зарегистрирован: 15 окт 2013, 17:07
Сообщения: 5
Большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Предлагаю следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
- Информирование и общение: предварительное информирование людей о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.
- Помощь и поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.
- Переговоры и соглашения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления и заключаются в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.
- Манипуляции и кооптации: подразумевает предоставление сотруднику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений.
- Явное и неявное принуждение. Можно заставить людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы. Использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.
- В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя "владельцами" предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы.


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 15 окт 2013, 18:37 
Не в сети

Зарегистрирован: 13 окт 2013, 09:51
Сообщения: 14
Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. На этом этапе следует принять решение по поводу структуры полномочий сотрудников. Как известно, коллективная ответственность, работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. Для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий.
Следующий шаг - широкое доведение идей стратегии и смысла целей до сотрудников организации, чтобы подготовить почву для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.
Третий шаг состоит в том, что руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. Проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий (то есть их мотивация и стимулирование). Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. Если мы хотим заставить стратегию работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала.
Каждый сотрудник, в свою очередь, должен быть мотивирован на поиск новых, эффективных путей достижения стратегических целей.
Причиной сопротивления изменениям в процессе реализации стратегии является внутреннее, присущее всем людям сопротивление любым нововведениям, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 16 окт 2013, 08:46 
Не в сети

Зарегистрирован: 12 окт 2013, 16:15
Сообщения: 10
Для обеспечения эффективной и целенаправленной работы каждого сотрудника для реализации стратегии я предлагаю следующее:
1. Четко определить перед сотрудниками цель и основные направления стратегии. "Задать направление, определиться в главном"
2. Определить мотивы для каждого сотрудника. "Стимулирование"
3. Определить алгоритм и основные ориентиры для качественной работы каждого сотрудника "Организация матрицы обязанностей"
4. Обеспечить сотрудников всех уровней информацией, необходимой для качественной реализации стратегии. "Информационная обеспеченность"
5. Обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами для реализации стратегии. "Финансирование"
6. Предложить все необходимые технологии, формы и методы для реализации стратегии. "Знание и применение"
7. Обеспечить приданию деятельности сотрудников внутреннего единства. "Работа в команде"


Вернуться к началу
 Профиль  
 
 Заголовок сообщения: Re: ВОПРОС 4.
СообщениеДобавлено: 16 окт 2013, 09:20 
Не в сети

Зарегистрирован: 12 окт 2013, 16:15
Сообщения: 10
На мой взгляд, причинами сопротивления изменениям в процеесе реализации стратегии являются: совмещение инновационных программ с существующими в ДОУ; сосуществование предстватителей различных педагогических концепций; приспособление новшеств к новым условиям; проблема изменения, замены новшеств, низкая способность вовремя избавляться от устаревшего; трудность в формировании условий для реализации стратегии, внедрения инноваций.


Вернуться к началу
 Профиль  
 
Показать сообщения за:  Поле сортировки  
Начать новую тему Ответить на тему  [ Сообщений: 26 ]  На страницу 1, 2, 3  След.

Часовой пояс: UTC + 4 часа


Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1


Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете добавлять вложения

Найти:
Перейти:  
cron
Создано на основе phpBB® Forum Software © phpBB Group
Русская поддержка phpBB